近年來，我國經濟增速減緩，快遞業競爭激烈，行業年利潤率逐年下滑。2015年是我國經濟加速探底的一年，快遞企業的生存愈加艱難，通過并購活動抱團取暖、強強整合將成為其尋求生存和發展的必然選擇。

　　一、快遞業發展概況

　　1979年,中國外運與日本海外新聞株式會社簽訂代理協議后，中國快遞業開始萌芽。1985年，中國郵政成立中國速遞服務公司(EMS)，成為我國第一家專業快遞企業。1992年以后，民營快遞企業如雨后春筍般出現在大江南北，和國有快遞企業、外資快遞企業一起角逐我國快遞市場。

　　(一)政策法規

　　為規范和鼓勵快遞業的健康發展，我國頒布了一系列關于快遞業市場準入及監管的政策法規。

　　2007年9月，頒布《快遞服務》郵政行業標準，為快遞業提供了行業服務標準。

　　2008年7月，實施《快遞市場管理辦法》，對快遞市場進行規范管理。

　　2009年10月，新修改的《郵政法》和《快遞業務經營許可管理辦法》同步實施，首次在法律上明確了快遞企業的地位，并提出了快遞業的準入門檻，鼓勵競爭，促進發展。

　　2011年8月，頒布《快遞企業等級評定管理辦法》，同年11月出臺《快遞企業等級評定實施細則》，通過評級促進快遞業提高服務質量。

　　2011年6月，實施《關于快遞企業兼并重組的指導意見》，國家力圖在5年內，培育出一批年收入超百億具有較強國際競爭力的大型快遞企業，顯示出國家推進快遞業并購重組的堅定決心。

　　(二)快速發展

　　2010年以來，受電子商務爆發式增長的影響，我國快遞行業快速發展，年均增長率達57%。2012年，中國每天配送快遞量達到2500萬票，其中至少1500萬票來自網購。2013年，中國成為僅次于美國的世界第二大快遞市場。2014年，我國快遞業務量接近140億件，業務收入超過2040億元。它標志著我國的快遞業務量超過了美國，躍居全球第一大快件國。據預測，2020年中國將至少擁有兩家年業務收入過千億、若干個收入過500億的快遞企業;未來十年我國快遞行業仍將保持兩位數的增長。

　　(三)三足鼎立

　　經過多年發展，當前我國快遞市場已基本形成三足鼎立的局面：

　　第一類是外資快遞企業，包括聯邦快遞(FEDEX)、敦豪(DHL)、天地快運(TNT)、聯合包裹(UPS)等。外資快遞企業具有豐富的經驗、雄厚的資金以及發達的全球網絡。

　　第二類是國有快遞企業，包括中國郵政(EMS)、民航快遞(CAE)、中鐵快運(CRE)等。依靠其背景優勢和完善的國內網絡，國有快遞企業在國內快遞市場處于領先地位。

　　第三類是民營快遞企業，包括大型和中小型民營快遞企業兩類。大型民營快遞企業有順豐速運、宅急送、申通快遞、圓通快遞、百世匯通等，大型民營快遞企業在局部市場站穩腳跟后，已逐步向全國擴張。小型民營快遞企業主要經營特定區域的同城快遞和省內快遞業務，這類企業規模小、經營靈活，但管理比較混亂。整體而言，民營快遞企業的市場份額從2007年的35.4%上升至2013年的78.9%，已成為快遞市場的主要參與者。

　　從目前快遞市場的競爭格局看，外資在國際快遞處于主導地位，順豐速運在國內商務快遞和網購的高端市場處于主導地位，中國郵政速遞在國家公文、國有企業和電商的高端市場處于主導地位，“三通一達”等民營快遞在國內網購市場的經濟型市場處于主導地位，中國郵政在跨境電商寄遞市場處于壟斷地位。

　　值得注意的是，盡管目前我國快遞企業有上萬家，獲得快遞業許可證的也有8000多家，但規模上百億元的企業目前只有EMS和順豐兩家，宅急送、申通快遞、圓通快遞、百世匯通等快遞企業規模普遍在10億元，而眾多中小型快遞企業規模則在億元以下，在激烈的競爭中求生存。

　　二、快遞業經營困境

　　(一)微利時代

　　近幾年我國快遞業的利潤率不斷下滑，進入微利時代。究其原因，主要有以下三點：

　　一是經營成本不斷上漲。油價、土地、人力等成本增長，以及快遞網點的擴張，均使得快遞企業的經營成本不斷上漲。2014年，我國快遞件均收入為14.5元，同比下降7.1%，件均收入同比下降標志著快遞業“以價換量”發展模式的基本面沒有改變，內資快遞企業的盈利能力進一步下降。

　　二是競爭日趨激烈。除快遞業內部自身的競爭外，隨著阿里巴巴、京東、蘇寧、國美、酒仙網、我買網、亞馬遜、當當、1號店、唯品會、聚美優品等電商自建快遞公司，快遞業面臨市場份額日趨變小的危機。

　　三是同質化嚴重。快遞業提供的服務同質化傾向嚴重，差異化服務很少，導快遞業的競爭主要集中在價格方面，多數快遞企業呈現“微利化、無利化、虧損化”的趨勢。

　　在以上三因素的作用下，快遞業只能通過不斷降價來艱難求生，快遞業的年利潤率從2005年的20%下降至2012年的5%，越來越多的快遞加盟網點陷入虧損。

　　(二)轉型艱難

　　我國快遞業的經營模式有直營和加盟之分。除EMS和順豐采取直營模式之外，其他民營快遞企業以加盟模式為主。從全球成功快遞企業來看，沒有一家采用特許加盟模式。根據我國“十二五”規劃，中國未來綜合性的快遞企業可能有八家，這八家綜合快遞中，至少應該有四家是直營企業。

　　加盟模式容易陷入為短期利益而犧牲品牌和服務質量的弊端，但因加盟模式便于低成本鋪網，所以我國現階段90%的快遞公司仍在沿用加盟模式。許多快遞公司深知加盟模式的弊端,它們也很希望能將加盟模式轉型為直營模式，但是因為直營模式需要在人力、硬件及硬件系統投入巨大資本，這對年收入只有幾億元的快遞公司而言，往往力不從心，導致其轉型艱難。

　　(三)發展瓶頸

　　我國快遞業的發展還存在以下諸多瓶頸：

　　適合我國快遞業“最后一公里”配送的交通工具車型標準尚未出臺，快遞車輛進入市區“行車難”和“停車難”的問題依然存在;快遞企業所使用車輛的合法性還沒有在多數地方政府法規的層面上得到突破，各地政府采取“禁電禁摩”的政策對快遞配送的制約越來越大;快遞智能自助柜進入社區和校區的地方性政策還是空白;電商利用貨源的優勢打壓快遞價格從中賺取快遞費差價的現象日趨普遍;“營改增”對快遞業的影響依然存在。

　　三、快遞業并購分析

　　并購活動是企業發展客觀規律的體現。縱觀企業生命周期，企業總會在發展過程的某個時期，按照市場優勝劣汰的準則進行并購活動。例如美國，經過大量的并購活動后，美國快遞業已形成UPS、Fedex、DHL和TNT四大巨頭統領超過90%市場份額的穩定競爭格局。反觀我國，近幾年來快遞業由于激烈的競爭，行業集中度卻呈下降趨勢，而規模經濟是快遞業的顯著特征，這種行業特征決定了快遞行業目前較低的集中度必將通過并購整合而提升。據預測，自2007年起，我國快遞業已經進入優勝劣汰、優化重組、兼并重組和參股重組的時期，并購活動將持續到2020年。

　　(一)并購條件

　　快遞業并購潮的形成需要滿足一個基本條件，即：出現實力規模強大的龍頭企業。在我國民營快遞企業中，北有宅急送，中有申通、中通、圓通，南有順豐，以它們為代表的大型民營快遞企業，基本都完成了原始積累階段，資產規模達到億元。這些龍頭企業在網絡上形成差異化，市場把握上各有優勢，有實力掀起并購風潮。

　　(二)并購動因

　　1.增強企業競爭力

　　當前，快遞客體從一般信函、包裹等朝電子、醫藥、汽車零部件、高檔日化品等高端商品發展。快遞企業必須拓展服務種類，并提供與之相適應的專業化快遞業務，而這與大部分快遞企業資金鏈比較緊張的現狀相違背，因此，只有通過快遞企業之間的并購才能迅速提升技術和服務水平，增強企業競爭力。

　　2.形成規模經濟

　　快遞企業之間的并購整合可從多方面產生1+1>2的管理協同效應。表現在：并購可擴大市場覆蓋范圍，延伸快遞網絡，由此提高企業業務量并增加業務收入;并購可提升企業的品牌價值，特別是知名大型快遞企業并購小型快遞企業之后，可以使大企業的品牌、聲譽等無形資產得到充分利用;并購可優化快遞員、車輛配置，提高企業攬收、投遞效率，降低經營成本等。

　　3.提高市場占有率

　　快遞業通過并購,可以達到減少競爭對手、提高市場占有率、提高進入門檻、增強對市場控制力的目的,從而形成某種形式或程度的壟斷,增加長期獲利和獲得高額壟斷利潤的可能。

　　(三)并購類型

　　我國快遞業并購行為大致可分為三種類型：

　　一是供應鏈上下游企業間的縱向并購。例如2010年3月，阿里巴巴注資3000萬元到星晨急便獲取部分股份，在電子商務配送方面展開合作。

　　二是快遞行業內的橫向并購，包括國內和跨國物流企業間的并購。例如海航北方物流(控股)有限公司與天天快遞以合資的方式重組天天快遞，荷蘭TNT并購華宇集團等。

　　三是利用資本市場開展的兼并重組。例如馬云聯合郭臺銘投資百世物流科技有限公司收購業內排名第六的匯通快遞70%股權。

　　(四)并購對象

　　有學者認為快遞業并購風潮主要集中在民營快遞企業之間，大型民營快遞企業有望在行業并購中發揮重大作用，其并購對象可分為三類：

　　第一類是并購相近規模的快遞企業。并購對象可能是陷入困境的民營快遞企業，但也可能出現強強聯合的戰略性合并。并購雙方網絡覆蓋范圍重疊明顯，通過整合優勢資源，能提升快遞網絡的承載能力，為主導企業的快速擴張提供支撐。這類并購注重內涵建設，市場過度競爭時較易達成交易。

　　第二類是并購小型快遞企業。并購對象多為擁有一定客戶資源的同城快遞企業。通常處在主導企業網絡布局規劃的重要節點上。主導企業通過并購縮短開發相關市場的時間，同時還能為開拓周邊市場提供平臺。當前代理、加盟制的缺陷成為民營快遞發展的一大隱患，加大直營網點建設成為業界共識，在此背景下收購同城快遞企業是一種簡便穩妥的手段，預計這類并購將會增多。

　　第三類是并購關聯企業。并購對象通常擁有干線運輸資源、物流信息服務能力、特殊業務資質等與前面兩類橫向并購不同。第三類并購屬于縱向并購。對于大型民營快遞而言，并購區域性運輸公司最為常見，借以提升快遞網絡的品質。

　　(五)并購風潮

　　在2013年《關于快遞企業兼并重組的指導意見》出臺之前，我國快遞業已經發生了兩次規模較大的并購活動。第一次集中在2004-2006年間，以外資快遞企業重組國內國有或民營快遞企業為主;第二次集中在2009-2010年間，以內資企業投資重組國內民營快遞企業為主。

　　進入2013年，我國快遞業加速并購擴張活動。通過并購活動，快遞企業利用原有的經營資產、銷售渠道和占有的市場份額，從低端走向高端，增進產業鏈的整合，更大限度地發揮規模優勢。與內部擴充相比，并購能有效降低進入新產業和新市場的壁壘，并可最大限度地降低企業經營風險。

　　2015年是中國經濟加速探底的一年，快遞業的生存愈加艱難。經過多年的累積發展，我國的快遞業已經進入資本時代。在資本、技術、人才和商業模式四個要素中，資本是核心。據調查，在20家國內知名快遞品牌或具有一定知名快遞品牌中，有一半快遞企業總部仍沒有實現盈利，對資本的依賴度很高。這些民營快遞企業如果離開資本支撐，將會面臨倒閉風險。強強整合，抱團取暖，并購重組，將是快遞業在經濟蕭條背景下尋求生存和發展的必然選擇。因此，筆者認為，2015年我國快遞業將掀起并購旋風。

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